究竟何謂“看板”？

    精益生產(chǎn)管理所運用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙卡。

    這種紙卡大致分為兩類：一，“取貨指令”或“搬運指令”；二，“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車工業(yè)公司和協(xié)作企業(yè)之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。

    前面我們已經(jīng)談到，這是從超市中得到啟發(fā)的。超市使用“看板”后會出現(xiàn)什么情況呢？

    流水線生產(chǎn)是基礎

    二戰(zhàn)后，我總在考慮如何才能制造出好的產(chǎn)品，也按照這個想法扶植了外部的協(xié)作企業(yè)。1955年以后，豐田汽車工業(yè)公司一直在設法培育外部企業(yè)如何按需求量去生產(chǎn)，但是用“看板”廣泛指導外部企業(yè)制造產(chǎn)品的方法是從石油危機之后開始運用的。在此以前，我們用豐田的工作方法即“制造方法”指導的只是豐田集團的協(xié)作企業(yè)。

    局外的人常常認為，精益生產(chǎn)管理和看板方式是一回事，殊不知所謂“精益生產(chǎn)方式”是一種生產(chǎn)方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。

    在石油危機以前，我們是指導內(nèi)部企業(yè)采用豐田方式的生產(chǎn)方法。具體地說，是要求我們的生產(chǎn)盡可能形成流水作業(yè)。完成了這一步以后，在指導我們的協(xié)作企業(yè)運用“看板”時，就比較順利了。

    如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田集團采用并設法理解了“看板方式”，其基礎是生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實際著手去做。在沒有這種意識的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困難的。

    如果在最后的總裝配線實行“看板方式”，而到前一道工序的機械工廠去實行按需生產(chǎn)——在需要的時間，去領取需要數(shù)量零部件，這樣當然是做不好的。不是因機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發(fā)現(xiàn)沒有一種能夠適應“看板方式”的生產(chǎn)流程是不行的。

    “看板方式”是實現(xiàn)“準時化”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，就要盡可能讓生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。可以說這正是基礎條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均衡化”，并要確定用“標準作業(yè)”進行生產(chǎn)，這也是一個重要的前提條件。

    1950年，在豐田汽車工業(yè)公司的總公司工廠內(nèi)，總裝配線和機械加工生產(chǎn)的流水生產(chǎn)線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產(chǎn)”。此后，便一道道工序地向前擴展，開始用“看板方式”進行零部件加工的加工和運送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而為全公司采用“看板”打下了良好基礎。

    向“均衡化”挑戰(zhàn)

    現(xiàn)在，讓我們用具體實例來談談生產(chǎn)的“均衡化”問題。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設在愛知縣豐田市），實行的“均衡化”是這樣的。這個廠有兩條生產(chǎn)線，輪流生產(chǎn)“花冠牌”、“卡麗娜牌”和“塞麗娜牌”的汽車。通常，他們上午生產(chǎn)“花冠牌”，下午生產(chǎn)“卡麗娜牌”，而不采取集中生產(chǎn)的辦法。這就是為了保持“均衡化”。

    這種辦法，在于盡量縮小同一品種的生產(chǎn)批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。

    雖然他們只在另一條生產(chǎn)線上集中生產(chǎn)產(chǎn)量大的“花冠牌”汽車，但是，這里要求更細致的“均衡化”。例如，一個月工作20天，生產(chǎn)1萬輛“花冠”。具體說就是，如果其中分為轎車5000輛，硬蓋車2500輛，旅行車2 500輛，那么，日產(chǎn)量就是轎車250輛，硬蓋車和旅行車各為125輛。

    那么，生產(chǎn)線上究竟如何流動呢？每隔一臺是轎車，而硬蓋車和旅行車則是以每隔三臺的形式流動生產(chǎn)，因此可以使批量最小化，而使生產(chǎn)的變異減至最低程度。

    在豐田汽車工業(yè)公司，有大量生產(chǎn)工序的整車裝配線就是按這樣細致地進行生產(chǎn)。能夠進行這樣地生產(chǎn)，是標志著前一道工序，例如，在沖壓部門打亂了原有的按計劃生產(chǎn)的大量生產(chǎn)體制，而掌握了全新的基于精益生產(chǎn)管理的生產(chǎn)方法，并且，這種生產(chǎn)方法已經(jīng)趨于穩(wěn)定。

    這是因為長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡可能用一個模具連續(xù)沖壓，這樣才能降低成本。因此，需要把批量盡量合在一起，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作著。

    采用精益生產(chǎn)管理時，要實行生產(chǎn)的“均衡化”，就是要求盡量縮小批量。這樣就必須打破常規(guī)，采取反傳統(tǒng)的措施。

    讓“看板”促進工作改善

    通過實施“看板”的第一條及第二條使用規(guī)則，“看板”就可以提供取件指示、運送指示以及生產(chǎn)指示等信息的作用，這一點前面已經(jīng)敘述過了。

    使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運送、不制造”；第四條規(guī)則是“看板一定掛在作業(yè)的相關實物上”；第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”；第六條規(guī)則是“逐步減少看板的數(shù)量”等等。如實地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。

    “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件。“看板”可以預先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——“過量生產(chǎn)”。

    為了達到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”。這便是“看板方式”的獨特作用。

    所謂各個工序“剛好及時”地生產(chǎn)，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產(chǎn)生，后面工序必須立即停止生產(chǎn)。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產(chǎn)生。

    “不合格”的意義不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是100%的合格品”的含義，就更加明確了。

    “看板”的靈活性

    為了理解“看板”的真正含義，舉幾個例子加以說明。

    傳動軸是汽車的重要零部件。制造這種零部件是相當麻煩的。

    為了防止在回轉的時候產(chǎn)生回轉不平衡，在精度調(diào)試階段，操作者要用手把小鐵片那樣的平衡塊貼在傳動軸上。

    這種小小的鐵平衡塊共有五種。要根據(jù)旋轉軸旋轉的不均勻情況，從五種平衡塊中選出一種安裝上。如果沒旋轉不均勻的現(xiàn)象，就不要安裝。根據(jù)不同情況，有時需要安裝上幾片平衡塊。這五種平衡鐵片的用量很不規(guī)律，不像其他零件那樣知道生產(chǎn)計劃就能知道需求量。因此，如果不妥善管理這種零件，就會發(fā)生缺貨不夠的現(xiàn)象，或者過剩積壓的現(xiàn)象。

    我們決不能有這種想法：“這是一個小鐵片，沒有什么了不起的。”這是個很大的問題。為了搞好這種部件的供應，需要專門配備一些額外的間接性作業(yè)人員。

    “看板”必須作為生產(chǎn)管理的一種手段而有效發(fā)揮作用，以便工廠能夠“非常及時”地運轉。為了使工廠“非常及時”地運轉，讓“看板”發(fā)揮有效作用，不可缺少的條件是實現(xiàn)“生產(chǎn)的穩(wěn)定化和均衡化”。有人認為，“看板”只適用于管理每天需求量穩(wěn)定的零部件。其實，這種看法是錯誤的。相反，如果輕率地認為，領取的不是需求量穩(wěn)定的零部件，就不能使用“看板”，也是不對的。

    就這樣，我們在汽車生產(chǎn)現(xiàn)場最難于管理的工序之一——傳動軸動平衡工序上，開始試行了“看板”。

    再比如，為了對需求量不穩(wěn)定的配重環(huán)節(jié)的生產(chǎn)、運運和使用的全過程做更妥善的管理，各工序必須經(jīng)常準確把握五類零部件的庫存量，這是一個重要的前提條件。因此，要經(jīng)常對零部件的庫存情況動態(tài)跟蹤，以此組織生產(chǎn)與運送，避免缺貨或過剩。為了達到這些目的，采用“看板”是很自然的。

    結果怎樣呢？由于在生產(chǎn)現(xiàn)場的實物上掛上“看板”，人們就能夠正確把握零部件的種類和數(shù)量的狀態(tài)。通過“看板”在各工序間流通，做到總是按需要的順序進行貯備和運輸。其結果可以讓五類零部件的庫存量保持恒定不變，這樣就能庫存量合理化。

    博革咨詢想再次強調(diào)一下，“看板方式”決不是僵硬的東西。對需求量不穩(wěn)定、乍看起來不能適用“看板方式”的特殊專用部件生產(chǎn)的管理，“看板”也是一種有效的工具。