1990年一個(gè)周末的早晨，詹姆斯·沃麥克被一陣急促的電話鈴聲叫醒，睡眼朦朧的他聽(tīng)到電話的那一頭傳來(lái)出版人興奮的聲音：“詹姆斯博士，書(shū)的題目我想出來(lái)了，就叫《改變世界的機(jī)器》，您覺(jué)得怎么樣？”

    2005年11月11日，清華大學(xué)一所幽靜的賓館內(nèi)，沃麥克博士笑著對(duì)眼前的記者說(shuō)：“用思想寫(xiě)作的人最有價(jià)值。”這句話用在他身上同樣適合。整個(gè)談話過(guò)程中，沃麥克和他的搭檔——精益企業(yè)研究院高級(jí)顧問(wèn)約翰·瓊斯表現(xiàn)得相當(dāng)活潑而敏捷，絲毫沒(méi)有想象中思想者的孤獨(dú)與沉靜。是的，在中國(guó)，他們并不比他們的作品更出名，但他們以他們的思想和著述，把原本屬于日本豐田的一種生產(chǎn)方式變成了全球管理人士共同探討、學(xué)習(xí)并發(fā)揚(yáng)廣大的一門(mén)關(guān)于精益的學(xué)科：“精益不僅僅是一個(gè)方法，一種生產(chǎn)方式，更是一個(gè)思想，一種管理的理念。”他們對(duì)于“精益”的深刻理解、歸納對(duì)世界各國(guó)以及中國(guó)企業(yè)管理者的影響無(wú)法估量。而且這種影響力伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)無(wú)法壓抑的騰飛欲望，仍將更加強(qiáng)有力地直接作用于中國(guó)企業(yè)管理者的思想和行為，直至顛覆傳統(tǒng)。

    1990年問(wèn)世的《改變世界的機(jī)器》的貢獻(xiàn)不僅僅普及了精益生產(chǎn)，它還第一次將精益生產(chǎn)方式與100年來(lái)對(duì)西方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生決定影響的“大批量生產(chǎn)方式”相提并論；第一次用精益生產(chǎn)方式對(duì)大批量生產(chǎn)方式進(jìn)行批判；第一次宣布“精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說(shuō)這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界”。在其后的十幾年里，大師們?cè)趯?shí)踐中不斷發(fā)展“精益”理論。1996年，在《精益思維》（Lean Thinking）一書(shū)中，沃麥克介紹了精益思維的5個(gè)基本原則，提出以客戶的角度判斷什么是價(jià)值，強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)是一個(gè)不斷完善自己的過(guò)程。2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更進(jìn)一步的發(fā)展，提出與客戶互動(dòng)也是一個(gè)好的途徑。現(xiàn)在，這本書(shū)同詹姆斯·沃麥克、約翰·瓊斯一起，來(lái)到了中國(guó)。

    前任德?tīng)柛Ｖ袊?guó)區(qū)總裁趙克強(qiáng)博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他給“好玩”下的定義是：有意義，有影響力，不僅僅影響到企業(yè)，而且影響到教育界；能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗(yàn)與更多的人分享；大多數(shù)人還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的事。直到遇見(jiàn)了詹姆斯·沃麥克，看到由其創(chuàng)辦的非盈利性教育研究機(jī)構(gòu)——精益企業(yè)研究院的專家們將精益思想推廣到英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、西班牙、巴西、澳大利亞、波蘭、土耳其等國(guó)家的企業(yè)中去，惟獨(dú)缺少亞洲國(guó)家。

    “你們?yōu)槭裁礇](méi)有考慮去中國(guó)？”

    “我們對(duì)那里的企業(yè)、那里的人不熟悉。”

    “我可以幫助你們認(rèn)識(shí)中國(guó)。”

    通用汽車是最早“向豐田學(xué)習(xí)”的美國(guó)企業(yè)，德?tīng)柛Ｔ缭谑嗄昵埃蛯⒕嫔a(chǎn)帶到中國(guó)的工廠。在德?tīng)柛Ｖ袊?guó)區(qū)工作多年，趙博士熟悉中國(guó)，熟悉中國(guó)的企業(yè)，熟悉精益生產(chǎn)對(duì)于企業(yè)的重要意義。記者采訪的當(dāng)天下午，趙博士在清華大學(xué)宣布中國(guó)精益企業(yè)研究所成立。該研究所總部設(shè)在波士頓的精益企業(yè)研究所。同多年前建起德?tīng)柛?清華研究所一樣，趙博士同時(shí)與清華、上海交大及上海同濟(jì)大學(xué)的工業(yè)工程系合作，將精益的概念和方法帶進(jìn)中國(guó)的企業(yè)，在中國(guó)企業(yè)生根。

    中國(guó)精益企業(yè)中心不“盈利”，但“好玩”。然而，熟悉中國(guó)的趙博士和熟悉精益的大師們能否將精益在中國(guó)企業(yè)中順利推行和發(fā)展？盡管不乏長(zhǎng)春一汽這樣的中國(guó)精益的先驅(qū)，但我國(guó)制造業(yè)對(duì)精益的響應(yīng)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，表現(xiàn)得遲鈍而缺少熱情。從豐田生產(chǎn)方式引入中國(guó)、1977年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一兩次到一汽講學(xué)至今，已經(jīng)近30年。遲于中國(guó)啟動(dòng)豐田方式應(yīng)用的美國(guó)企業(yè)發(fā)展并超越了日本，創(chuàng)新了精益生產(chǎn)和精益思想，廣泛地替代了大量生產(chǎn)方式，成為標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)體制。而精益在中國(guó)未能普及，卻變成為一個(gè)既熟習(xí)又陌生的概念。這不是精益的錯(cuò)，也不是中國(guó)企業(yè)的錯(cuò)，但是，這不是中國(guó)制造業(yè)不需要精益的理由。在中國(guó)汽車業(yè)從非常規(guī)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為正常增長(zhǎng)后，競(jìng)爭(zhēng)力就不再是廉價(jià)勞動(dòng)力成本那么簡(jiǎn)單。

    精益，與其說(shuō)是一種新的生產(chǎn)方式，不如說(shuō)是一種新的生產(chǎn)方式的變革。精益，是一種顛覆。它會(huì)讓人經(jīng)歷痛苦，但在顛覆后，它能創(chuàng)造奇跡。

    “沒(méi)有精益，戴爾不可能超越IBM；沒(méi)有精益，豐田不可能取代通用。”幾位充滿熱情、孜孜不倦的“顛覆者”告訴記者：“我們的快樂(lè)來(lái)自于我們相信精益思想可以給每個(gè)國(guó)家每個(gè)企業(yè)帶來(lái)超越的幸福。我們希望讓每個(gè)企業(yè)吃到精益這個(gè)已經(jīng)成熟的蘋(píng)果。”——這大概就是他們思考、顛覆、布道的理由。除了精益，他們還為中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了勇氣與熱情。

    由于種種原因，這種推廣說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。正如大量生產(chǎn)方式的情形一樣，當(dāng)一種完整的體制已經(jīng)根深蒂固時(shí)，如果有一套新的思想對(duì)現(xiàn)行秩序提出挑戰(zhàn)，那么從一種體制到另一種體制的過(guò)渡很可能是相當(dāng)痛苦的。 ——《改變世界的機(jī)器》

    問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)沃麥克先生，您曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，推廣精益生產(chǎn)很難。我們認(rèn)為精益思想在國(guó)外發(fā)展時(shí)間比較長(zhǎng)，基礎(chǔ)比較好，推廣相對(duì)容易。在中國(guó)各地走了一圈之后，您一定發(fā)現(xiàn)中國(guó)的情況非常復(fù)雜。汽車企業(yè)發(fā)展太快了，在生產(chǎn)管理、工人素質(zhì)等方面都與國(guó)外有較大的差距，再包括很多歷史的原因。您認(rèn)為在中國(guó)的現(xiàn)有情況下，精益生產(chǎn)如何實(shí)現(xiàn)？在中國(guó)推廣精益思維，與在國(guó)外有什么不同？

    答：這次在中國(guó)我們一共參觀了6家工廠，包括投資20億美金的高科技企業(yè)，也包括擁有18萬(wàn)員工的老軍工企業(yè)。我們的結(jié)論是，精益生產(chǎn)很容易在中國(guó)推廣。應(yīng)該說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的文化越久遠(yuǎn)，推動(dòng)精益就越困難。通用汽車學(xué)了20年精益生產(chǎn)，還是不理想。與底特律百年以大量生產(chǎn)為主導(dǎo)的文化相比，20年的時(shí)間的確有些短。可見(jiàn)文化越久，越難去推動(dòng)。相比較而言，中國(guó)的老國(guó)有企業(yè)的文化，也比通用的歷史要短得多。

    中國(guó)為什么需要精益？中國(guó)現(xiàn)在是世界勞動(dòng)力成本最低的國(guó)家，但是不會(huì)永遠(yuǎn)這樣。現(xiàn)在對(duì)數(shù)量的要求比品質(zhì)的要求要高，是因?yàn)橘Y源有限，所以中國(guó)企業(yè)要抓緊把量做得越大越好。如果從精益的角度看，應(yīng)該是考慮如何妥善完全地利用現(xiàn)有得資源。你所有的機(jī)器、所有的人和所有的資源都在你需要的時(shí)候處于最佳狀態(tài)。

    我想談?wù)剬?duì)中國(guó)汽車出口的看法。產(chǎn)品要向高端市場(chǎng)出口，最重要的是質(zhì)量。韓國(guó)汽車為了出口提高質(zhì)量用了20年。當(dāng)然我相信中國(guó)汽車也能夠做出高質(zhì)量的產(chǎn)品，問(wèn)題是能夠維持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把現(xiàn)在能夠滿足中國(guó)市場(chǎng)的奇瑞放在美國(guó)市場(chǎng)，就會(huì)顯現(xiàn)差距。此外，奇瑞在美國(guó)選擇了一個(gè)名為“夢(mèng)幻”的銷售商，我想，沒(méi)有比這更差的決定了。因?yàn)檫@家銷售商一點(diǎn)成功的歷史都沒(méi)有。一款弱勢(shì)的產(chǎn)品和一個(gè)弱勢(shì)的銷售商加在一起，未來(lái)可想而知。當(dāng)初戴爾電腦在中國(guó)，依靠一個(gè)年輕人去和IBM競(jìng)爭(zhēng)，他的產(chǎn)品沒(méi)有什么特別，但是由于用的方式不同而取得了成功。我的意思是，現(xiàn)在讓中國(guó)企業(yè)在一夜之間做出比別人都好的汽車來(lái)雖然不太可能，但可不可以用不同的方法來(lái)做這些事？

    問(wèn)：如果您在中國(guó)挑選一家企業(yè)作為推廣精益思想的示范企業(yè)，您會(huì)如何選擇？

    答：選擇哪一類型企業(yè)或者選擇哪家公司并不重要。重要的是要選擇一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)者。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者想做這件事情，有熱情，就有機(jī)會(huì)成功。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要具有控制力和權(quán)威，并在了解精益理念之后，領(lǐng)導(dǎo)員工一起做。還要注重持續(xù)性。卡洛斯·戈恩就是一個(gè)相當(dāng)成功的例子。戈恩到日產(chǎn)后只做了兩件事。他對(duì)工人說(shuō)，我們?cè)撛鯓由a(chǎn)出讓客戶滿意的車？對(duì)供應(yīng)商說(shuō)我們必須改變我們的生產(chǎn)方式。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是像戈恩那樣領(lǐng)導(dǎo)員工一起用不同的方式來(lái)做事情。

    問(wèn)：但精益生產(chǎn)方式似乎也不是萬(wàn)試萬(wàn)靈的，在日本也只有豐田和本田兩個(gè)企業(yè)取得成功。

    答：首先讓我們先清楚一個(gè)概念，很多人認(rèn)為精益生產(chǎn)是日本人的專利，其實(shí)并不然。這只是一個(gè)思維的方法，做事情的方法。豐田公司創(chuàng)造精益生產(chǎn)的方法還是從美國(guó)的快餐業(yè)獲得的啟示。并不是只要是日本公司就實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)。綜合地說(shuō)，日本公司的精益程度和其他國(guó)家都差不多。最主要的是能否將精益思想貫徹到企業(yè)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇新的方法。不僅僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是整個(gè)公司員工的思考方式、做事情的方法、每個(gè)人每天做事情的方法都要改變。精益不是誰(shuí)的專利，但是由于豐田的發(fā)展而引起重視，被總結(jié)成某種模式。現(xiàn)在全世界汽車公司離這種生產(chǎn)方式最近的是豐田和本田，但不代表就是他們的。而豐田在精益生產(chǎn)方式做的最好，但不代表永遠(yuǎn)都會(huì)是他最好。

    問(wèn)：怎樣做企業(yè)才能達(dá)到精益的目標(biāo)？應(yīng)該如何操作？

    答：這是非常重要的問(wèn)題。讓我們看豐田50年前的做法，第一步，拷貝；第二步，消化之后自己做；第三步是創(chuàng)新。50年前，豐田開(kāi)始拷貝福特汽車，除了拷貝產(chǎn)品，也拷貝制造過(guò)程。那時(shí)，全世界汽車公司都在用批量生產(chǎn)的方法，但是，豐田特別花了時(shí)間研究，很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，找到了自己做事情的方法。

    同樣的道理，中國(guó)企業(yè)在剛起步時(shí)，應(yīng)該在拷貝別人產(chǎn)品的同時(shí)，也拷貝別人的生產(chǎn)過(guò)程。是的，就是拷貝那么簡(jiǎn)單，不要覺(jué)得不好意思。這是學(xué)習(xí)階段。然后再在基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)變成自己的。

    問(wèn)：您的意思時(shí)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從只拷貝產(chǎn)品，到拷貝別人的方法，到成為自己的思維模式，到思想發(fā)生根本的變化，這就是精益的思路。是這樣嗎？

    答：是的。全世界有兩種汽車制造過(guò)程可以拷貝，一種是傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)的方式，另一種是精益方式。當(dāng)然拷貝傳統(tǒng)的做法會(huì)很容易，精益的方式會(huì)比較困難。所以我們來(lái)中國(guó)的目的，就是讓大家都能了解精益，主動(dòng)追求精益，希望精益思想在中國(guó)發(fā)揮威力。

    批量生產(chǎn)與精益生產(chǎn)有一個(gè)重要區(qū)別是，批量生產(chǎn)做到某個(gè)階段就會(huì)遇到難以解決的瓶頸。中國(guó)企業(yè)達(dá)到很大的量很容易，但要想成為世界品牌，必須精益生產(chǎn)。

    問(wèn)：您們?nèi)ズ芏鄧?guó)家的企業(yè)實(shí)踐過(guò)，那些企業(yè)都遇到過(guò)怎樣的問(wèn)題？您對(duì)中國(guó)企業(yè)有什么好的建議嗎？

    答：是的，新的創(chuàng)意很重要，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，拷貝的過(guò)程不要太久，否則很難有所創(chuàng)新。拷貝不是壞事情，但一定要盡快突破拷貝的階段。不管怎么做，質(zhì)量一定要抓。最重要的是，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)們很少去生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看，這是不對(duì)的。對(duì)于中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者最好的忠言應(yīng)該是：像豐田公司那樣到現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。

    問(wèn)：您認(rèn)為中國(guó)汽車業(yè)能出現(xiàn)一個(gè)“中國(guó)豐田”嗎？

    答：這也是我感興趣的問(wèn)題。

    本世紀(jì)初，大多數(shù)歐洲人未能認(rèn)識(shí)來(lái)自于美國(guó)的大量生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)果使得這一極有益的概念被抵制了一代人的時(shí)間，現(xiàn)今的巨大挑戰(zhàn)是要避免第二次再犯這樣的錯(cuò)誤。 ——《改變世界的機(jī)器》

    “為什么日本人能做的，我們做不到？”

    25年前，美國(guó)人這樣問(wèn)自己；25年后，這個(gè)問(wèn)題同樣擺在中國(guó)人面前。

    德?tīng)柛?清華研究所所長(zhǎng)遲啟軍：

    精益生產(chǎn)和制造文化并非高不可攀的技術(shù)

    中國(guó)的民族企業(yè)可以分為國(guó)營(yíng)和民營(yíng)兩大類型。很多國(guó)營(yíng)企業(yè)聽(tīng)到過(guò)很多現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)模式的名詞，但缺乏將其付諸行動(dòng)的動(dòng)力。民營(yíng)企業(yè)由于普遍缺乏先進(jìn)生產(chǎn)模式的知識(shí)和技能，但是，一旦發(fā)現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)模式的效果后，就有很高的熱情投入到生產(chǎn)模式的變革中。總的來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)管理手段陳舊，效率低。在批量不很大的情況下，依靠低勞動(dòng)力成本具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，但是隨著進(jìn)入大批量的生產(chǎn)階段，沒(méi)有科學(xué)的生產(chǎn)管理方法，將使其喪失競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為中國(guó)的民族企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸是觀念和有效的管理系統(tǒng)。觀念包括領(lǐng)導(dǎo)觀念、精益觀念、人才觀念等。管理系統(tǒng)有章不循，甚至無(wú)章可循。

    有人說(shuō)，在民族企業(yè)中推廣精益思想，塑造全新的制造文化，如同在荒野上蓋起現(xiàn)代化的高樓大廈。我認(rèn)為精益生產(chǎn)和制造文化并不是高不可攀的技術(shù)。是一些非常普通和簡(jiǎn)單的工具和做法。關(guān)鍵是企業(yè)是否有學(xué)習(xí)改善的決心和態(tài)度。如果說(shuō)難的話，最難的就是激發(fā)全體員工自動(dòng)自發(fā)進(jìn)行工作改善的積極性。

    同樣先進(jìn)的管理體系在同一個(gè)國(guó)家來(lái)應(yīng)用，有的取得了成功，有的不很成功甚至失敗。我認(rèn)為學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的方法是每個(gè)企業(yè)都可以做到的，也都能見(jiàn)到效果。但是，企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大依靠的是適合本企業(yè)環(huán)境的獨(dú)特方式。這些方式只能夠自己磨練，無(wú)法從其他企業(yè)模仿。這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。由于中國(guó)正在成為國(guó)際制造大國(guó)的進(jìn)程中，一定要不斷提高自己，逐步接近國(guó)際制造水平。先進(jìn)的制造理念和管理系統(tǒng)是通往國(guó)際制造大國(guó)的必由之路。

    大學(xué)工業(yè)工程系的學(xué)生比其他專業(yè)的學(xué)生在學(xué)校學(xué)習(xí)期間更多接觸企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。教授們也經(jīng)常指導(dǎo)學(xué)生幫助企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的改善工作并取得了很好的結(jié)果。這些工作所采用的方法與精益企業(yè)的改進(jìn)工具有很多都是相同的。精益企業(yè)公司可以直接將最前沿的管理理念、方法和體系傳授給學(xué)生，結(jié)合學(xué)校所給予學(xué)生們的系統(tǒng)理論教育，就可以將精益企業(yè)理念和方法傳播到企業(yè)中。他們像種子，又像播種機(jī)，既傳播技能培養(yǎng)企業(yè)的精益人才隊(duì)伍，本身也是中國(guó)精益制造文化的未來(lái)。

    詹姆斯·沃麥克

    詹姆斯·沃麥克博士于1997年創(chuàng)辦了精益企業(yè)研究院，致力于推廣精益生產(chǎn)與精益企業(yè)理念。研究院從事一系列研究活動(dòng)，用于建立一整套理論方法將精益思想運(yùn)用到各行各業(yè)。同時(shí)研究院還經(jīng)常贊助教育會(huì)議來(lái)幫助將精益思想應(yīng)用到非制造業(yè)領(lǐng)域中，如醫(yī)療保健、建筑、物流等。

    研究院的理論基礎(chǔ)來(lái)自于沃麥克博士編著的一系列書(shū)籍和論文。

    約翰·舒克

    約翰·舒克在日本豐田汽車公司工作了10年，在此期間他掌握了精益的理念，并幫助豐田將其生產(chǎn)、工程和管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到北美豐田公司及其供應(yīng)商。從這些精益理論在企業(yè)的實(shí)際操作中，他深刻認(rèn)識(shí)到實(shí)施精益生產(chǎn)的困難。因此，約翰·舒克先生將價(jià)值鏈過(guò)程從豐田的日常操作具體化變?yōu)榫婀ぞ撸⒕幹秾W(xué)習(xí)觀察》，使得精益實(shí)踐者便于互相交流。

    約翰·舒克是位好老師，他熱情幫助那些剛的精益后來(lái)者，分享他多年積累的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。