【客戶的背景】

A公司是一家生產工廠，已有15年以上的歷史，從家簇性企業(yè)發(fā)展而來，擁有職工1400左右，公司的中高層管理干部有的是從工廠基層提撥上來，有的是從別的鞋廠引進的，創(chuàng)辦前幾年公司業(yè)績較好，從一條成型線發(fā)展到五條線。公司沒有形成一套系統(tǒng)化的管理制度，管理隨意性很大，具有明顯的民營企業(yè)“懶散”風氣，對品質的關注度不高，常常因出貨而犧牲品質，再加上外界環(huán)境的變化、同行的競爭激烈、客戶要求越來越來嚴格、交貨期越來越短等原因，近幾年來，公司的利潤空間越來越小，公司的人員流失率高達12%以上，員工招不到，現(xiàn)場加班時間長，通常加班到晚上11點多，一個月沒有一天的休息，生產效率低下，士氣低落…..為了改善公司這種惡劣的局面、公司上層決定請顧問公司輔導，幫助企業(yè)提升效率、減少工時、降低員工流失率、建立規(guī)范化管理制度。基于這種改善意愿，公司于06年底正式請B顧問公司駐廠輔導，雙方簽訂

了服務合同，將改善的績效指標納入到合同。

【B顧問公司的解決方案】

B顧問公司進駐工廠后，就項目的實施制定了第一步計劃，計劃主要內容有：

1)收集現(xiàn)狀數(shù)據（包括公司目前的人員離職率、原材料庫存、在制品庫存、訂單生產周期、補水率、直通率、翻箱率，開料、針車、成型人均時產能等）并對收集的數(shù)據進行整理統(tǒng)計以作為下一步改善行動的原始參考數(shù)據;

2)精益生產課程培訓，精益生產簡介、七大浪費、目視管理等。

【場景描述】

因A公司一直沒有安排一位項目負責人與B顧問公司對接開展工作，故B顧問公司的C君將制訂的第一個月的份項目推行計劃”直接呈送給工廠總經理簽核；總經理看了一下計劃，找來C君，并對C君說：有的數(shù)據都有統(tǒng)計出來，并且與你們公司簽訂在合同中了，為什么還要花時間來收集呢？我們都是統(tǒng)計前三年的財務報表數(shù)據得來的，其準確性應該不值得懷疑的啊”。C君解釋說：們收集這些數(shù)據是為了更詳細的了解目前工廠的實際狀況，通過收集與整理這些數(shù)據并存檔，以作為未來改善過程中績效評估的參考依據，這與合同中簽訂的數(shù)據不相關，那是我們最終要達成的目標，而目前數(shù)據收集的是基于對現(xiàn)狀的了解，并非懷疑貴公司那些數(shù)據不真實”總經理：覺得你們這樣做是無效的，你們的做事方法值得懷疑，這樣做不是浪費工人的時間嗎？這么多的庫存，怎么可能點得清楚呢？”C君：經理，不好意思，這上面的數(shù)據每一個該如何收集、統(tǒng)計方法、誰來收集等都已作好計劃，并且在開始收集前會召集這些人員作一次詳細的說明，而且在過程中我們顧問會跟進并協(xié)助收者人員的，比如材料庫存數(shù)據”的收集，我們直接可以從目前的實物帳上統(tǒng)計出來，不必通過盤點的”。總經理：劃先放在這里吧，我覺得這樣做事沒有意義的，等你們總經理來了后再商量”。C君很郁悶，排好了的計劃就因為這樣被擱置下來，又得耽誤幾天的時間了。

【結果】

項目一開始，總經理對精益生產的理解就不到位，支持與推動不力，對精益可能引發(fā)的變革準備不足;對顧問公司既依賴又信任不足，直接造成了項目一開始就不順暢。后來的事實證明，缺少了公司高層的理解和支持，該項目一路走來磕磕拌拌，結果雙方都不滿意。

【感言】如果企業(yè)最高層輕視自己在精益生產推行過程中的領導角色與責任，不親自制定精益管理的規(guī)劃，組織一個跨職能部門的團隊去執(zhí)行精益，僅僅依靠顧問公司的推動是不可能成功的。企業(yè)則生變”，在變革的過程中，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業(yè)帶來突破性變化的方法論，就更容易觸發(fā)各種矛盾和利益，如果高層對此沒有信仰，就非常容易對變革帶來的陣痛產生畏懼心理，從而停止或放棄。如此下去，很容易走入變革遇阻—不予解決—觸發(fā)困境—反究變革的惡性循環(huán)中，導致公司上下對精益生產喪失信心。企業(yè)最高管理層要有親臨一線的態(tài)度，如果僅僅是在辦公室聽取匯報，或依據電腦上的數(shù)據來歸納和解決問題，那么他們很難了解企業(yè)正在發(fā)生什么。只有常常深入現(xiàn)場了解問題，才能確實掌握精益的實際運作狀況。益”不只是一個目標，也不光是一些方法和工具，它是一套完全不同的管理思想與體系，其中包括制定企業(yè)目標，這是企業(yè)領導的核心思想及長期奮斗的目標。誰也不能搬動的“大山”

【A公司生產管理存在的問題之一】：

A公司中高層管理干部都知道，公司近兩年來超計劃耗材逐年上升，而超計劃耗材上升最主要的原因為：開料車間材料耗損、補水率高、材料遺失。公司也曾采取措施來控制，比如車間依訂單生產，生產完成一單即開補一單，不允許挪單開補，財務每月依訂單統(tǒng)計耗材狀況，這一措施曾經運作了一段時間，但后來現(xiàn)場無法做到依一單一單結尾數(shù)、開補，最終不了了之。

【B顧問公司的解決方案】：

B顧問公司的C君在深入了解現(xiàn)場的生產運作后，找出了現(xiàn)場不能依一單一單生產與結尾數(shù)的根本原因在于生產管制有問題：生管沒有周計劃、每天開料做什么訂單生管不能控制，生管在訂單生產前三天開出造通知單”給開料車間與原材料倉，開料車間接到造通知單”后即到倉庫將所有訂單的材料全部領至開料車間，開料車間有料暫存區(qū)”及料暫存區(qū)”，材料多時，暫存區(qū)就如同一坐“大山”。于是，他制訂一個相應的改善計劃：

1)生管實施周排程，排定每日開料需要生產的訂單及計劃生產量

2)開料每日依據生管安排的計劃生產量到原材料倉領料生產，不允許多領料

3)實施退料制：開料在訂單完成后，將多余的材料退回到原材料倉，以避免材料在現(xiàn)場存區(qū)”變成滯材料”，或因管理不嚴造成遺失

4)一訂單生產完成后，針車/開料車間立即開補，補水單經生管簽核后到原材料倉調料（如訂單生產完成后有多余材料先利用車間該訂單剩余材料），不允許多訂單補水開在一張單上

【場景描述】

C君將生管、生產單位主管、總經理召等相關單位人員召集在一起，說明此改善計劃，生產部經理聽了后，臉色大變，說：什么要到倉庫領料？搞精益生產為什么將流程搞得更復雜了呢？如果是這樣的話，領料的次數(shù)增多了，搬運不是也增多了嗎？”

C君解釋說：一張訂單所有材料一次性全部從倉庫領出搬運次數(shù)是較少一些，但是，這樣的運作會造成車間的庫存，容易讓現(xiàn)場干部有機會挪單生產，且材料因沒有嚴格的數(shù)據統(tǒng)計，用量控制不嚴格，多出的材料由現(xiàn)場管理，最后全部被法利用”（因開料沒有目標控制，想補多少就補多少、針車或成型到開料私自補材料等），補水法一單一單的開，直接造成了超計劃耗材的升高，如果依計劃到倉庫領料并實施退料制，車間沒有機會挪單生產了，補水完全可以控制一單一單的開了，在搬運的次數(shù)上確實多了一些，但是，我們未來在新廠房可以考慮將原材料倉設置離開料車間不遠的地方，以縮短搬運的距離。生產部經理：不管怎么樣，開料車間這個暫存區(qū)是不能改的，這是我們多年來的經驗，而且生管也很難做到。

C君：建議生管實施周排程制，這樣可以改善我們現(xiàn)在的生產計劃無法依訂單統(tǒng)計的弊端，未來可以實現(xiàn)通過計劃達成率的高低來監(jiān)控生產單位的生產狀況。生管經理：我們每天都有計劃啊，開料也知道每天做什么，為什么要推周計劃呢？現(xiàn)場的運作不好很好嗎？

C君：現(xiàn)在的運作是可以，但是，我想請問一下：生管怎么才能知道每張訂單在各生產單位的計劃達成率是多少呢？你可以給我回答這個問題嗎？生管經理：我們只要統(tǒng)計總量達成率就可以了，公司關注的是每天能做多少的量，只要保證能出貨就行了。結果此改善計劃又不得不耽擱下來，C君百思不得其解：為什么生產部經理會反對？

【結果】

接下來的一段時間，C君深入到開料車間，想出不同的點子從下層人員口中了解到：開料車間的庫存區(qū)是這位經理上任后親自籌建的，很多人看到了這里面的問題，但是誰也不敢主張廢棄這座山”。最終，為了搬動這座山”，顧問花費的數(shù)倍的溝通成本.

【感言】

精益文化最重要的是能勇于面對問題，以及持續(xù)改善，這是企業(yè)進步的原動力。每解決一個問題，可能會引發(fā)其出許多其它的問題，領導層要不斷地提出挑戰(zhàn)，不要滿足現(xiàn)狀，雖然很多人希望把問題隱藏起來，讓它隨著時間流逝自然消失。正因為問題的解決是一個系統(tǒng)的工程，建立一個跨功能的精益執(zhí)行團隊是非常重要的。精益生產強調，發(fā)揮團隊的主觀能動性是精益企業(yè)的基本運行方式。要鼓勵團隊精神，推倒企業(yè)各部門之間的藩蘺，尤其是要打破各部門已經形成的利益格局。真正決定一個人行動的是其思想觀念，使執(zhí)行者真正了解精益生產管理模式的精髓之所在，從而變被動的行為為主動的突破，而對企業(yè)人員的腦”不是一項簡單的工程，要想使精益生產導入順暢，必須規(guī)劃足夠長的時間完成對不同層面人物的觀念培訓宣導。

精益是全民運動

【A公司生產管理存在的問題之二】：

A公司的針車作業(yè)模式采用舊式的工作坊式”，手工與針車雖然拼成一條流水線，但員工各自獨立作業(yè)，生產完成依賴記數(shù)員周轉，一個一個計數(shù);工資采取個人計件制，多勞多得，不勞不得，這種以個人計件來刺激生產效率雖然起到一定的作用，員工干勁看起來很足，但是，在日益變壞的鞋業(yè)經營環(huán)境下（原材料飆升、少量多樣、員工流失率高、勞工荒、客戶要求越來越嚴、同行競爭激烈、國家政策調整等），其優(yōu)勢變得越來越模糊，而劣勢與不足變得越來越明顯，主要表現(xiàn)如下：

【B顧問公司的解決方案】：

為了改善針車的生產瓶頸問題，B公司的顧問團隊在精益生產理論的指導下、精心研究該公司針車生產管理現(xiàn)狀、結合以往在鞋業(yè)精益生產成功案例的經驗以及該公司管理干部的一些想法、以前在改善活動中遇到的問題等多方面的因素，制定了一套完整的車線改善方案”。并召集公司主任級以上干部多次討論該方案的可行性，征求參與人員的意見，形成最終可執(zhí)行性方案。

改革的整體思想

針車線實施單件流，員工面對面作業(yè)，以手快速傳遞材料，去掉線上所有的打包動作、以加工先后順序編排工序、實施連續(xù)流，品檢臺移到生產線后段，實施過程品質控制，打扣并入針車線，減少材料移轉次數(shù)及管理人員。

改善目標

1、通過單件流，減少在制品，縮短針車生產周期，實現(xiàn)快速出鞋面、加速訂單埋尾。2、將打扣并入針車線，實現(xiàn)工序連續(xù)流，減少中間轉移搬運次數(shù)，節(jié)約間接人員（至少5人）以上，降低間工成本。

3、面對面，以后快速傳遞材料，去掉線上打包動作，提高作業(yè)效率。

4、實施單件流，找出瓶頸工序并加以消除，提高線上平衡率，提升生產效率

5、品檢臺并入針車線上，實現(xiàn)做一雙品檢一雙鞋面，從過程中控制品質，減少不良品的發(fā)生

6、減少PE袋的浪費，節(jié)約成本

以打開與包好PE袋來看動作的浪費：

如果以成型每條線的產量1700來計算，則一天5條線的產量：5*1700=8500，以10雙為一袋，則有8500/10=850袋，從開料到成型每人都經手過這些袋子，則共有1140人做過打開與包好這個動作，以5秒計算，則需花費時間=（1140*5*850）/3600=1345小時。浪費了1345小時，如果以成型人均日產量19.6對鞋來計算，則可產出（1345*19.6）/8=3295對鞋，以PE袋的使用看成本的浪費：一年的采購量（個）*單位/個=230900*0.6+49140*1.5=212250元（約20多萬元）

實施應具備的條件

1、針車手工臺改良為一個個獨立的桌臺，與針車機臺一樣高，以利于排工序時的靈活變化。

2、作業(yè)員每日的產量不再需要收料員一個個登記，整條線每日的產量即為每個人的產量，同一工序多個人做者可以采取平分方式，亦可以單獨登記。

3、針對實驗線員工的計資方式，在試驗階段，公司需要制訂一個特殊的方案，并公布出來，讓全體員工都能放心去作業(yè)，不必擔心工資問題，全身心投入于改革中來。

4、干部與員工溝通，不采取個人計數(shù)并不代表工資會比以前低了，只要努力干，配合干部的調配，工資不會受影響。

5、員工在上線前必須做好培訓，使每一個人都了解新的作業(yè)模式，及各自所擔負的責任。

6、從上實驗線的訂單開始，生管需對開料、針車實施周計劃。

7、選出優(yōu)秀的干部與員工上實驗線。

【場景描述】

第一次討論會

C君：請各位針對以上改善方案談談各自的意見或提出好的建議。

針車經理：針車作業(yè)員的產量怎么記？

C君：因為是單件流，流至最后一道工序的產量即為線上每個人的產量，不需要另外的計數(shù)員登記數(shù)量了，如果是同一工序多人操作，可以記平均產量，亦可以針對這幾個人由發(fā)料員登記產量。針車經理：可能員工難以接受，他們都想看到自己做了多少，記多少，心理才踏實。

C君：針車線的作業(yè)模式與以前的不同了，請經理回去與員工多一些溝通，試驗線嘗試著找一種適合公司發(fā)展、同時提高效率、發(fā)揮團隊效率的作業(yè)模試，在試驗階段，需要各層級尤其是基層員工的理解與共識。針車經理：如果是這樣，員工擔心自己的工資低了，該怎么辦?

C君：這種擔心，員工肯定是有的，所以，我們希望公司制訂一項在試運行階段適合實驗用的工資制度，以正式公告的形式頒布，讓員工了解并安心做事，這一項需要副總與廠長的支持，不知副總與廠長有何意見？

副總：關于這一點，如果以工資制度來規(guī)范的話，比較難一點，實驗線與其它的人員不一樣的工資制度，在我們工廠是行不通的，看看是否由廠長在口頭上去宣達以下意思：1、所有實驗線的人員的工資不管是否個人計件，均不會低于以前幾個月最高工資的平均工資。

2、在實驗階段即使產量比以前低，實驗線員工的工資公司保證不比以前的低。

廠長：在實驗線正式運作前，我會召集實驗線的干部員工宣達這種制度。

C君：為了讓員工安心，建議公司發(fā)部聯(lián)絡函”的形式宣導下去。

生管經理：公司的干部，尤其是基層干部都從來沒有接觸過其它的企業(yè)，對于這種新的東西比較難理解，建議在會議室模擬運作看看，讓每一位在坐的都完全理解這種運作方式。

C君：看看大家的意思如何？我覺得這種建議非常好，如果大家都同意的話，那么，下次討論時找一些實體材料與工具依照方案試運作看看副總：下次先在會議室先模擬現(xiàn)場運作看看，哪里有問題再改哪里7天后，第二次討論會

C君：針車主任帶來了一種材料，我們分不同工序模擬運作看看，先我來分工序：主任擔任發(fā)料員、針車經理負責第一道工序、廠長負責第二道工序、副總負責第三道工序……品管經理負責品質檢驗，生管經理負責包裝與記產量。模似運作開始，30分鐘后，大家再次討論生管經理：這樣做，訂單當天就可以知道做了多少？線上做多少包裝多少，很清爽，不過，員工能不能做得到，還要真正看到線上的運作狀況，這里還是無法感受到。針車經理：打扣并到針車線上有點難度，我們以前也試過，但是員工都反對，所以后來就不敢再試了。

廠長：手工桌為什么要改良呢？如果要排工序，我們人動就好了啊，不必要動手工桌吧？

C君：因為這種生產模式，需依據工序的先后來安排機臺或手工桌，有時候手工桌與針車機臺穿插排列，長手工桌不靈活，會造成有的工序沒有位置坐等，關于這一點，看看副總有什么想法？

副總：還是先做了再說吧，邊做邊看，如果需要的話以后改也是可以的。【結果】經過此次討論，各部門副經理級以上人員一致同意運作試驗線，兩周后試驗線開始運作。由于事前對調到試驗線的員工進行了充分的宣傳和培訓，也聽取的他們的意見和建議，試驗線運作很順暢，效率提高很大。其他員工看到效果，也不再抵觸改善，很快就將試驗線復制到整個針車車間。【感言】我們應該認識，計件制不應成為精益生產的阻礙。的確，許多中國的企業(yè)還在實行計件工資，雖然這種方式能鼓勵員工提高生產效率，但是如今的產品已經很難由一個人獨立完成，必須依靠團隊合作。精益生產是民運動”，員工不應該成為被動的執(zhí)行者，精益改善需要獲得員工的理解和支持，以及積極的參與。如果我們的企業(yè)中，每位員工都知道如何對公司的目標作出貢獻，了解什么是增值的和非增值的活動，確保自己的工作品質，對現(xiàn)場工作提出改善意見和建議，掌握解決問題的方法和技巧，視變化為機會而非威脅……那么，精益企業(yè)必將建成并持續(xù)進步。